【はじめに】
昨今、現場の管理職の方から「何を言ってもパワハラと言われそうで、怖くて指導ができない」という声をよく耳にします。
部下を成長させるための真っ当な注意であっても、相手が「不快だ」と感じれば即パワハラになってしまうのではないか、という不安を感じ、なかなか指導できないと悩まれている方も多いのではないでしょうか。
しかし、本来パワーハラスメントには明確な定義があり、適正な業務指導までが否定されるものではありません。
今回は、パワハラの正しい定義と「指導」との境界線について解説します。
【まずは結論】
パワーハラスメントが成立するためには、3つの要素すべてを満たす必要があります。
また、最も誤解されやすい点ですが、パワハラかどうかの判断は受け取り手の主観だけで決まるものではありません。
社会一般の労働者がどう感じるかという客観的な基準（社会通念）によって判断されます。
【解説】
1. パワーハラスメントの法律上の定義
パワハラを成立させる3つの要素について、それぞれ解説します。
※ここでいう「職場」とは、普段のオフィスだけでなく、出張先、業務で使用する車中、接待の場、さらにはテレワーク中の自宅や職務に関連するSNS上なども含まれます。
① 優越的な関係を背景とした言動
これは単なる役職の上下（上司と部下）だけを指すものではなく、抵抗や拒絶をすることが困難である力関係と解されています。
- 職務上の地位だけでなく、人間関係における多人数対個人という数的な優位性も含まれます。
- 業務を遂行する上で不可欠な専門知識や経験の差も、この優越的な関係に該当します。
- 相手が指示が不当だと感じても、反論すると不利益を被るのではないかという、心理的な圧迫が生じている状態を指します。
② 業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの
まずはその言動が、仕事を進める上で、正当な理由とやり方と言えるかを確認しましょう。 判断のポイントは目的と手段の両方にあります。
- 目的の正当性： 本当に業務の遂行や能力向上のため（正当な目的）に行われているか、個人的な感情の解消や嫌がらせが目的になっていないか。
- 手段の妥当性： そのやり方（手段）が、社会的に見て許容される範囲に収まっているか、その状況において、そのような厳しい言動が必要不可欠だったと言えるかが問われます。
③ 就業環境が害されること
その言動によって、働く人が本来の能力を発揮できない状態に陥ったかどうかを指します。
- 単に不快に思ったという一時的な感情の変化ではなく、精神的・身体的な苦痛によって、仕事に集中できなくなったり、継続して働くことが困難になったりするほどの重大な支障が生じることを意味します。
- これは本人の主観だけで決まるのではなく、社会一般の労働者が同じ状況に置かれた場合、同様に重大な支障を感じるかという客観的な基準で判断されます。
この3要素のうち、すべてを満たさなければ、法律上のパワハラには該当しません。
例えば、上司が厳しい口調で注意したとしても、それがミスを是正するために必要な範囲内であれば、パワハラとは認められないのが実務上の考え方です。
2. パワハラ6類型と指針の落とし穴
厚生労働省のパワーハラスメント指針（以下指針）では、パワハラを大きく6つの型に分類しています。
- 身体的な攻撃：殴る、蹴るなど
- 精神的な攻撃：人格否定や執拗な叱責など
- 人間関係からの切り離し：無視や隔離など
- 過大な要求：到底不可能な仕事の強制など
- 過小な要求：仕事を与えないなど
- 個の侵害：プライベートへの過度な干渉
ただし、重要な点は、この6類型に当てはまるかどうかだけで判断してはいけないという点です。
実は、この指針はあくまで代表的な例示に過ぎません。
指針にある言葉を鵜呑みにしてしまうと、以下のような誤った判断を招く恐れがあります。
- 「類型に載っていないから、この嫌がらせはパワハラではない」という誤解
- 「類型にある行為だから、どんな理由があろうとパワハラだ」という誤解
例えば、特定の場所で作業を命じることが隔離（人間関係からの切り離し）に見えたとしても、それが業務上の安全確保や集中が必要な工程であれば、正当な業務指示でありパワハラにはなりません。
大切なのは、類型という形に引きずられすぎず、常に3要素（優越性、業務上の必要性、環境悪化）に立ち返って総合的に判断することです。
3. 指導とパワハラを分ける境界線
実務上、皆様が悩まれることが多いのは指導とパワハラの区別です。
指導かパワハラかを分ける大きな判断基準のひとつは、人格否定が含まれているかどうかです。
例えば、「なぜこんなミスをしたんだ。次はこう改善しなさい」というのは、業務上の「事象（ミス）」に対する指導です。
一方で、「お前は本当にダメな人間だ」 「給料泥棒だ」といった言葉は、仕事の枠を超えて「人格そのもの」を攻撃しており、パワハラと判断される可能性が高くなります。
また、判断基準については平均的な労働者の感じ方が採用されます。
部下本人が「傷ついた」と言ったとしても、その指導が客観的に見て正当な範囲であれば、会社としては「パワハラではない」と毅然と対応することが可能です。
日々の職場における部下のミスや不注意については、抽象論は捨て、具体的なダメ出しと具体的なアドバイスをセットできちんと行うことが重要です。
4. パワハラに該当しなければ、何をしてもよい？
ではパワハラに該当しなければ何をしてもよいのでしょうか？
たとえ法律上のパワハラの定義に完全には当てはまらなくても、会社や行為者が責任を問われないわけではありません。
不適切な言動によって労働者が精神疾患を患った場合などは、労働契約法に基づく安全配慮義務違反や不法行為として、民事上の損害賠償責任を負うリスクがあります。
違法とまでは言えなくても、不適切な言動が蔓延する職場では、健全な組織運営は困難です。
管理職は、部下が能力を発揮できるような環境を整えて、組織を活性化させる責任を負っていると考えられますので、「パワハラじゃないから大丈夫」と安易に考えるのではなく、常に「相手の尊厳を守りながら、業務上の目的を果たす」という姿勢が求められます。
5. 上司・管理職の負担感を軽減するために
現場では、どれほど完璧で理想的な指導を心がけても、すべてを「パワハラだ！」と声高に主張してくる部下が存在するのも事実です。
こうした状況で上司・管理職が孤立してしまうことは、組織にとっても大きな損失です。
重要なのは、会社として「被害者救済」だけでなく「上司・管理職のバックアップ」という視点も持つことです。
- 正当な指導であることを会社が認める
「正当な注意指導をしているが、部下にパワハラと言われて困っている」という相談も幅広く受け付ける制度設計が必要です。 - 早急に結論を下せる体制を整える
「パワハラだ」という主張があった際、放置せずに客観的な事実調査を行い、正当な指導であれば速やかに「パワハラには該当しない」という結論を出せる体制を整えておく、これにより、管理職の心理的負担は軽減されます。
そして管理職の方は、日々の指導内容をメモなどで記録に残しておいてください。
もしも争いになった場合は、その記録が、不当な主張からあなたを守る武器になります。
【まとめ】
パワハラを正しく理解することは、決して「指導の手を緩めること」ではありません。
むしろ、法的な基準を知ることで、自信を持って部下と向き合い、適切な指導を行えるようになると考えられます。
- 3つの要素（①優越的な関係を背景とした言動、②業務上必要かつ相当な範囲を超えたもの、③就業環境が害されること）を常に意識し、類型はあくまで参考にとどめる
- 人格否定ではなく、具体的な事象（ミス）に対して指導する
- 個人の主観ではなく「客観的な基準（平均的な労働者の感じ方）で判断する
- 会社は管理職を孤立させず、正当な指導をバックアップする体制を整える
これらを意識するだけでも、現場のトラブルは大きく減らすことができるでしょう。
次回はパワーハラスメントの相談が実際にあった場合についての対応方法をお伝えします。
この投稿が少しでもお役に立てたら幸いです。